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适时做出雇用一个螺旋输送机程序员的决定

发布时间:2017-4-10
  螺旋输送机公司每一轮面试完成时,都应当及时获取反馈。不幸的是,从我们的经验看,你很可能需要提醒(甚至是催促)你的面试官,让他们给你反馈信息。你应当在当天就获取反馈,最晚是下一天,这时候信息的记忆还新鲜,并且如果你喜欢候选人,那么可以立马采取行动,不论是通知候选人回来进行下一轮面试还是直接发出录取通知。
  听取你的面试小组的集中汇报,这很关键:对于你来说,这是一个理解面试小组观点的机会;对于螺旋输送机公司面试小组成员来说,这也是一个机会,每个人可以了解其他人对候选人不同方面的看法,有助于增强自己的面试技能。
  让你的团队去寻找一些特定指标和红旗。例如,候选人使用过很多种程序设计语言,就是一个好的指标。简单的经验法则是:一个螺旋输送机程序员,会的程序设计语言越多,就越优秀。另一方面,危险信号一般如下:候选人面试时迟到;在面试中接电话;从来不尝试进行眼神交流;对之前的公司和经理表现出尖锐的批评;来的时候对你的公司或粉末成型液压机产品一无所知;不能解释之前工作中的一个设计;对你的工作没有表现出丝毫兴趣;没有分享出任何你可以从中学习的知识;没有在面试后跟进发一个感谢电子邮件或留言。
  候选人的技能能否不仅能满足当前的职位需求,还能在未来的岁月里持续给螺旋输送机公司带来贡献?确保你招聘来的不是一个只适合当前短期任务的人,否则当这个任务结束之后,他会给你带来长期的困扰,只能训练或者终止雇用合同。
  权衡各个面试官的反馈信息。有些面试官的反馈更有价值,有些是因为他们知道技术层面的需求,有些是因为他们证明了自己拥有非常良好的招聘感觉,还有一些则是因为其他各种原因。在听取反馈之前,请先考虑好不同面试官反馈的权重。如果你有些犹豫不决,那就不要聘用他。
  虽然因不合适而拒绝一个候选人很容易,但是决定是否聘用往往却很难。一定要让面试团队明确,这个决定是你做出来的。(实际上,很可能是你和你的领导以及入力资源部门商量出来的。)它不是一个共识决策。
  迟早会遇到这种情况:你确信一个候选人是非常适合的人选,并且团队中所有的面试官都同意,除了一个人之外一一这个人坚持己见地认为招聘这个候选人会是一个错误的决定。仔细倾听他的反馈,有可能他的反馈一针见血。也有可簏他和你所参考的判断标准并不一致。如果你明确表示你是在听取建议(而不是寻求共识),并且拿出所有的求证式倾听技巧,让他感受到意见被听取了,那么最雁根据其他的良好的反馈,你就可以有足够的理由做出招聘的决策。但另一方面,j若是那个面试官,或者更坏的情况下是整个面试团队,脑子里都以为这会是一个团队一致的决策的话,那么你绝不可能从死锁的会议中轻松地解脱出来,很可髓不只是那个提出反对意见的面试官,而是整个团队都没法保持好心情。
  召集所有的面试官开一个短会很有用;讨论能激发那些滞留在潜意识里群“啊哈!对了!”的回忆。但是会议这种形式容易给面试官传达出他们有更多的淡策权力的印象。并且,会议中公开讨论每个面试官的反馈,会让他们更难接受缝出你做出决定的权力。所以现在Ron更倾向于单独获取每个面试官的反馈,通过面对面、电子邮件或者电话等方式。
  你需要学会不仅从其他面试官那里听取意见,而且要相信你自己对所听所见的直觉。在一个公司里,Ron曾经被他的团队说服招聘了一个候选人,而他自已内心的所有信号说的都是“不”。那个候选人,由于各种错误的原因加入了团队,最终表现平庸。虽然她也为项目做出了一些有用的贡献,但一直没有能够和团队的其他成员融洽相处,当公司情况转坏时,她被放在了解雇列表的最开头。
  Ron在苹果公司做出了他职业生涯中的第一个招聘决策,当时苹果公司面试和招聘的节奏都有些太过急于求成了。所以当CEO John Seulley招集所有的苹果公司经理,敦促他们要更加谨慎地招聘时,Ron如今还记忆犹新。Sculley明智地忠告道:“请招聘那些不论是明天还是明年,你都愿意与其并排而坐共事的人。”
  不同的组织机构,对于招聘都有不同的惯例和风格。当Steve Jobs的NeXT计算机公司招聘技术职位时,做出招聘某人的决定必须是要达成全员共识的;需要面试过该候选人的每个人都同意(“赞成或反对”),否则他们就会被刷掉。这样带来了很多高强度的面试,那些最终通过层层面试被录取的候选人,还经历了艰苦的程序设计测试,一对五的面试,以及一个历经好几个小时的过程。这种方法最终确实带来了一个极度聪明有才的团队一一但是他们并不那么多样化。在招聘之前,一定要弄清楚你所在的公可的招聘文化。
  为帮助你理解其他的招聘文化,我们建议你调研一些项级技术公司的情况,来了解他们是如何工作的。可以尝试在Google上搜索“interviewing at”(在……面试),你会得到几个不同公司的面试建议。你可以在网上轻松地搜索到一些很有意思的关于招聘经历的故事。但不要强迫自己去复制学习他们,应该只从故事中学习他们好的地方和不好的地方,帮助你自己塑造适合自己的招聘文化。
  一定要给证明人打电话。
  候选人一旦确定,就到了做背景调查的时候了。请候选人给你提供一个证明人的电话号码列表,以便你打电话进行调查。你需要最少问两个螺旋输送机公司同事以及两个经理,包括电话号码和邮件地址。如果你在招聘的职位是经理,还需要询问两个团队成员。在每种类型的证明人中最少选择一个,打电话过去询问。
  在候选人提供的证明人列表之外,你还需要添加自己的“非官方”证明人。候选人自然会列出那些会赞扬和推荐他们的同事。而你要寻找一些随机的其他证明人,可以证实他的背景,同时也能填补空白。你可能认识一个人或者有同事曾经和候选人同时期在他之前的螺旋输送机公司共事过。当今时代,最简单的捷径是到LinkedIn上搜索查找和候选人共事过的人中,是否有你认识的。
永远不要满足于只和候选人提供的证明人相谈。如果他们是候选人的朋友,往往不会提及他的缺点——但其实每个人都有缺点。寻找一个独立的来源——你认识的和候选人共事过或者曾经管理过他的人。
  人力资源部门可能会主动义务帮你做好背景调查,但是你也应当最少亲自进行两三个调查对话。在介绍自己之后,开头可以先询问证明人何时以及如何与候选人共事的。
  和面试问题类似,最好的背景调查问题也应当是开放式的。你希望知道候选人做了哪些工作,以及他们的技能水平、团队合作、工作习惯、主动性、贯彻性、持续性、可靠性、是否需要监督、学习能力、强项和弱项,以及价值观和伦理观,询问具体的事例。想办法让证明人用描述式的语言,更生动形象地展示候选人的轮廓。询问你和面试官们的标记的那些红旗信息。询问他们如果让他们在卷板机机公司中进行排名,候选人会排在什么位置。描述你正在招聘的职位,并询问证明人他们是否觉得候选人能够胜任。询问以往的管理者是否会再次招聘这个候选人,问以往的同事他们是否会乐意再次与候选人共事。
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